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广联达:建筑企业数字化转型的路径

来源:未知发布时间:2021-01-28

  编者按:本文为广联达新建造研究院院长李卫军先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿,文字略有删节。

  各位同仁,大家下午好!感谢攀成德提供这样的一个学习机会!攀成德给我的也是一道命题作文,题目是《企业数字化转型的路径》,这个话题比较大,我尽可能的去把这个话题解释清楚。我理解的“路径”是一个企业按照设置的“标准”一步一步走,最后企业的数字化转型就能成功,很显然,这个“标准”有点太高了,这也不太现实,因为每个企业面临的情况是不一样的,我们还需要思考两个层面的问题,第一是“数字化转型的方向在哪里”,这是更长远一点的问题;第二是“今天我们在哪”、“当下我们要解决哪些问题”,这是眼前的问题。所以大家不要误解为,听了我讲的内容之后,只要按照所说的执行1年、2年或3年,企业就能转型成功了,这是不太现实的,因为我们不仅要思考两个层面的问题,在过程中还要结合企业自身的情况逐步探索,这是今天我要介绍的背景。

  我今天的分享分两个部分,第一部分是IT与企业管理的关系;第二部分是当下企业数字化的重点任务。攀成德作为管理咨询企业,它是以管理咨询的视角来看数字化转型;相反,广联达是做信息化的,因此我是以信息化的角度来看管理和IT是什么样的关系,正好可以给大家提供两个视角来看管理与数字化是怎样融合的。

  大家在前面也都听过了攀成德李总、平安建投鲁总的发言,他们分别都介绍了行业的情况。那么从IT和管理、从企业经营的维度,现在我们是什么的情况呢?我们站到什么样的起点来思考这个问题?

  我们企业在不同的时期,建设了不同的信息化系统,最初建设系统的时候,可能是因为财务部要求建设一个财务管理系统,而一段时间过后,可能人力资源也提出建设的需求,但当时都是出于业务本身把系统建立起来的,所以时点是不同的,这就造成许多散点式的、单点考虑的信息系统。随着数字化的技术越来越丰富,我们需要的不只是一个散点,我们需要的是把系统都连通起来,能够全面地看待企业管理的问题,这就带来一些问题,这些来自于不同的厂家、不同时间点的系统,如何能连起来?

  当前国内几乎没有企业能完整地提供一个系统,可能整个国际上都没有,我们建筑行业用到的软件中有些还是跨行业的软件(例如用友的财务软件是服务很多行业的),如果是寄希望于一家供应商能够提供所有的系统,这基本上不太现实,在国际采购也不太可能,这就必然会回到上面那个问题,这些系统之间是如何互通的?随着数字化程度越来越高,我们涉及到的不光是软件,还有硬件,大家熟知的智慧工地就涉及到大量的硬件,每一家建筑企业接触到的可能有几十家、几百家的硬件商,而不同的企业用到的硬件商可能是不一样的,加起来我们广联达需要集成的硬件可能2000、3000家都不止,所以我们面临的问题不止是软件的集成能力,还有硬件的集成能力,随着数字化程度越来越高,矛盾可能会越来越突出,这就是我们现在面临的现状。

  (1)冗长的流程。大家都知道,中建的标准化和管理体系相对来说比较早、发展得比较完整的,但依然存在一些问题,比如,我们有很多非常标准的流程,但有些流程可能过于冗长,最初是为了达到提效的目的,但现在反而影响到我们的效率,本来打个电话就可以解决的事情,在流程上可能要走3个节点,问题到底出在哪?

  (2)完美的规章制度。我们有非常完美的规章制度,每个部门应该干什么,甚至每个岗位要干什么,都描述得非常清楚。但是在项目运行的过程中,会存在责权利的不对等问题,比如说,公司给项目部制定了很多要求,但是没有考虑项目部为了满足这些要求所付出的风险和获取的利益是什么样的,责权利不对等造成在管理标准的执行过程中,大家感受到的是,公司最初制定某个标准时是出于“管”的目的,不是像现在说的“总部是为了服务项目”,没有站在项目的视角,这样在项目的管理过程中就会出现矛盾和冲突。

  (3)数据庞大的表单。我们会通过很多表单去管理项目,然而在制定表单的时候,还是站在公司的角度,比如,通常我们想知道某个项目的资金、工期、质量、安全分别是什么样的情况时,会分别按照“红黄蓝”的方式来预警,这在公司层面来说非常合适,如果一个项目发出红色预警,就说明这个项目出现了问题。但是这里其实忽略了一个问题,红色是怎么来的?一般来说,红色是项目上填出来的,如果没有界定一个标准,那么有可能原本应该是红色的状态被填成了蓝色,也就是说,项目可能不会把红色预警真实地反映出来。

  (4)抽象的业务描述。上述情况就会牵扯到一个问题,“红色预警”这种抽象的业务描述,有没有具体的实施细则?比如说资金回收率小于85%,那么资金就是红色预警。在进行量化之后,抽象的描述才可以数字化,才可以更加客观。这些是在制定管理标准体系时执行层面通常会遇到的一些问题。

  我们面临的现状是,数据是孤立的。公司与管理组织还是分层的,大多数情况下,组织层级分为集团、公司、项目部;在业务层面,包含了财务、工程、物资等,各业务线是独立的。这两个层面纵横交错之后就形成了数据孤岛(图1),这是有历史渊源的。但这是什么原因造成的?是管理的问题?还是信息化的问题?可能都有问题,也不是能单独靠管理或靠信息化就能解决的,所以引出了“两化融合”的概念。

  (1)管理体系过高于管理水平。信息化建设的过程中常见的一个问题是,大多数企业都有非常完整的管理体系,对每个岗位的职责、每条业务线都作出了明确的要求,但是在执行过程中依然出现问题,这也许是因为我们的管理体系过于高出目前企业的能力或者水平。我曾经去拜访过一个民营企业,他体量非常小,却把中建的管理体系直接拿过来用,管理的水平差距反而给企业套上了枷锁,成为了企业的负担。

  (2)信息化标准高于管理水平。用直白的话来说,就是被信息化绑架了,例如,在一个标准的信息化系统里面,一个企业可能有8个职能部门,但是企业实际只有3个职能部门,那为了配合信息化系统,是不是还需要再建立另外5个职能部门呢?这显然和企业实际是脱离的。

  (3)信息化系统与管理体系两层皮。信息化系统和管理体系各自走各自的,线下按照传统的管理体系,线上采用信息化系统,这必然存在重复劳动的问题。

  第一步,业务调研(问题识别)。我们在梳理企业的管理体系时发现,企业不同业务线的管理是没有统一标准的,例如,在成本方面,资金口和工程口对项目的进度描述往往没有统一的标准,这导致两个口子的统计出现偏差,到底应该信谁的呢?同时也造成另外一个问题,同样描述进度,为什么项目部给商务部提供一张报表,同时还要为工程部提供一次报表?这相当于给项目部安排了两次重复的工作。我们在梳理企业管理体系的时候发现,即使是中建系统的单位也存在这样的问题,同样的工作被不同的业务部门要求了两次,但是没有统一的标准;还发现不同的业务部门有重合的工作,这些问题都需要梳理出来,这里就不一一举例了。

  第二步,优化建议。梳理出问题之后,下一步在管理上要怎么做呢?如果是管理标准太高,那就要结合实际情况适度地降低标准,也就是我们所说的优化;管理体系中有些重复的内容,就可以把重复部分删除掉,比如,资金口和工程口都对进度有同样的要求,那是不是只需要报给资金部或者商务部,然后企业内部横向沟通就行了?这样项目部就不需要再做重复工作。删掉重复的部分之后,再来解决资金口和工程口的信息怎么合并的问题。

  完成管理体系的优化,下一步就需要要结合企业自身的特点,有节奏地进行管理体系调整和设计。这里举一个例子,图2中有一张中建动态的报表,对项目的跟踪,从资金、成本、工期、质量、安全、环境几个方面按“红黄蓝”都进行了预警,项目每阶段(每周/每月)给公司提供这样的报表,这样公司就能清楚项目是什么状态了,但在这个过程中的问题是项目部该怎么填这张表?什么时候应该红色预警?可能不同的人对预警标准理解不一致,可能导致比较严重的项目实际显示的是蓝色,问题不严重的反而可能是红的,所以公司对红色、黄色、蓝色预警要有统一的标准,就像前面提到的,对资金口来说,资金回收率低于80%就是红色,80%-85%是黄色,85%以上就是蓝色,有了这样量化的标准之后,这张报表才能填写。为什么要这样梳理呢?因为如果不这样量化,就相当于是把表单搬到网上,项目人员填写的还是这张表单,这样只是把业务摆到线上,最后得到的是不客观的信息,表面上看,是因为做信息化需要这样的一个颗粒度,但在实际业务管理的过程当中,如果没有把这些信息量化出来,即使不使用信息化,在管理过程中依然会出现问题,大家获得的信息是不客观的,是非常主观的。

  再说到成本分析,成本有很多科目,每个科目的收益应该是多少?即便有了这样一个标准,还需要反过来看,制定标准的人能不能对标准负责?比如说资金方面,某个项目的收款是1.3个亿,测算出来成本是1.28个亿,于是就根据测算数据制定了盈利标准,但反过来看,企业有没有能力真正测算出成本?如果测算不出来,这个1.28亿就是拍脑袋的,如果拍得紧了,项目过程中有可能达不到标准,拍的宽松了,那项目就会有很大的空间。企业有没有制定这个标准的能力?想要管就必须有这样的能力,否则就成为公司和项目的博弈了。

  于是就要反思,想达到这个标准的话,企业的组织能力建设需要做哪些调整?这些很显然都是管理的问题,如果这些问题不解决的话,信息化落地就会存在问题,因此我们说“两化”是互促的。我们在梳理业务的过程中,发现了问题,反馈给企业,企业就去完善管理体系,管路体系完善之后,后面做数字化就有了依据,举个例子,如果通过管理梳理确定了资金回收率小于80%就是红的,我们会把这些标准纳入到数字化系统里面去,于是,在数字化的过程中也优化了管理体系,完成了管理和业务上的梳理之后,接下来就是广联达要解决的问题,就是如何把这些东西以数字化的形态描述出来。

  数字化包括很多技术,例如各种硬件技术、IoT和大数据等,对于这些技术我们需要重新再做一次过滤,哪些是为了满足公司的管理要求?哪些信息是原来项目管理本身就需要的?我们首先把项目管理本身需要的数据,想办法通过数字化的手段,不让项目部填报,而是让他直接给到公司,这是广联达做的事,我们期望项目部不要做二次劳动,比如说,管理者在跟踪项目进度的时候,这本身就是正常的管理活动,不管是现场巡检还是项目部每周的生产例会,只需要把过程跟踪到的信息,通过信息化的技术直接反馈到公司,不需要再花时间来填报,这就是数字化技术要解决的问题。这个问题如果解决了,项目部的二次填报就不存在了。另外对于项目部不需要、公司非得要的信息,就看能不能采取折中的方式,让它最小化,一次形成数据后多次使用,这其实还是在减少项目部的工作量。以上是通过图2的例子给大家介绍了信息化和管理是怎么融合、怎么互促的,当然这只是其中一个点,我们未来还有更广阔的想象空间。

  数字化转型的范围非常大,小到一个项目,大到生态链和供应链,我今天先不谈大的目标,而是聚焦到当下我们要做的两件事情:第一是让项目管理精细化,第二是让企业集约化经营。精细化管理的背后是什么?就是企业为客户能提供更高品质的产品,提高客户的满意度,这是对外;对内是企业的管理要相对精细化。企业化经营的背后是要提高整个公司层面的管理效率,比如,原来100个人组织的管理团队能覆盖100个项目,那能不能让100人的管理组织能服务200个甚至是1000个项目呢?这个反映的是组织管理效率的问题。

  项目会有很多的生产要素“人机料法环”,精细化管理要做两件事,第一件事情就是要素和活动的数字化,比如工人来自于哪?干了多少活?有什么产出?甚至干活过程中有没有什么安全隐患行为?很显然,后者比前者要求更高。以此来类推的话,现在有多少台设备?有多少材料?这是最符合生产要素的基本行为,所谓的这些要素的活动管理就是,这个设备现在状态是什么样的?有没有潜在的风险?物资消耗了多少?未来还需要多少?这可能不仅仅是统计数量的问题,可能更多的是在施工过程中发生的。最终的目标就是生产要素管理的一体化,这是要做的第二件事情,因为每个生产要素都是为了服务项目形成的,很显然不可以孤立地去考虑,他们会形成相互的关系。解决了这个问题的话,就解决了最基本的生产对管理要素的数字化要求。

  (1)要素和活动数字化。现在的数字化技术在要素管理上的应用,例如,管理要素“人”的安全帽定位、管理要素“机”的无人挖掘机、管理要素“料”的智能钢筋点验、管理要素“法”的技术交底可视化、管理要素“环”的实时环境监测,当然这些只是一些点,随着这些点不断地发生一些关系,这些点再深入应用的话,从最基本的信息管理到活动管理就有无限的延展性,指向的是对项目的精细化管理。大家看到的,都是在应用层面能感受到的,在数字化层面、技术层面还有更深远的影响,比如说我们把AI技术用到数钢筋,是不是还可以去数别的?可能不光数别的,我们现在在探索通过摄像头来监控塔吊作业的不安全操作行为,比如说要吊一个超重的、超规格的、超长的东西,通过监控就可以获取相关信息,再通过背后互联网技术的联动,就可以直接叫停塔吊作业。只要我们制定出相应的规则,这些场景都可能连起来,这样就可以避免现场人员操作的风险,因为人工有时候可能没注意到现场的违规操作,最后可能产生重大的安全事故,但是对于设备来说,只要给定规则,超过安全范围就可以自动去制止,大家比较耳熟能详的一个例子是,塔吊超重作业是违规的,但是作业人员还是去操作了,有可能在这个过程中事故就发生了,设备是不关心这个的,吊1.5吨的重量,超1公斤都不给吊,这样可以最大限度地减少安全事故。这是人和设备、数字化之间的关系,避免了人的主观造成的损失,当然,未来还会有很多空间和场景可以去尝试、去拓展。

  图3是AI和技术结合的例子,这个和大家知道的人脸识别是一个技术,但是我们有很多应用场景,现在还只是提供一些点,未来可能会拓展更多,而且这只是一个AI和摄像头监控的结合,如果AI和大数据结合可能会满足更多场景的管理需要。

  (2)生产要素管理一体化。实现上面那些技术的话,已经可以产生很大价值了,也是大家正在感受到的智慧工地。图4中有技术层面的、有数据层面的、有业务层面的应用,还有基础的阿里云、华为云、腾讯云等基础设施,系统性地形成了大家比较熟悉的“BIM+智慧工地”平台。前面讲的还是点上的一些应用,随着时间的推移我们也在不断地迭代,应用场景还会更加丰富。

  (1)管理和协作在线化。集约化经营首先就是管理和协作的在线化,也就是管理的过程和不同岗位之间的协作进行在线化,更大范围的协作是项目部和公司之间的协作,叫做“项企一体”。我们认为任何一个管理都应该是一个PDCA,过去我们的智慧工地更多的是解释PDCA里面的D,例如现在还有多少工人?多少材料?消耗多少材料?是实际的情况。如果和BIM技术、其他技术结合起来的话,就能和P连起来,预期应该是多少?计划大概是多少?这两个进行互动的话,我们就能完整地解释或识别动态的变化以及“人机料法环”全过程的变化(图5)。在整个过程管理中,技术服务于作业层、项目部和公司层级。

  数据驱动的实时管理和协作。各个层级要去解决的一些问题,比如说:(1)作业层面,第一个是可以把一些优秀的做法、老专家的经验放到移动端,改善项目部管理年轻化的现状,因为现在项目的节奏非常快,中建项目经理的平均年龄可能还不到35岁,现在一个项目2、3个亿规模很正常,项目经理在项目经验的积累还是有限的,需要快速的成长,这还只是项目经理,项目职能部门的管理人员可能更年轻,有没有什么方法可以让这些人快速成长起来?其实每个企业都有很多专家、老工长、总工,他们做了很多项目,我们能不能把他们的经验通过数字化的方式给到作业层?这样让年轻人快速成长。第二个是可以通过移动端解决生产要素协调等问题。(2)项目部层面,项目部可以把各个作业面信息收集起来,进行风险识别和分析,便于制止风险的扩大;还可以做过程中资源的组织与协调;还可以做项目的整体策划或阶段性的调整优化。(3)公司层面,可以在整个公司范围之内进行资源调配、识别风险、做经济性分析(图6)。

  我们通过一些企业的案例做了这样的分析,在作业层,数字化的充分利用使工作量降低接近30%,能力提升周期减少50%(过去要做5-10个项目才能从工长成长为工程部经理,现在可能做2个项目就能实现);在项目部,沟通效率提升30%,资源使用效率提升20%;公司层,资源使用效率提升1-3倍,沟通成本降低20%-50%。

  (2)项目企业一体化。如果能实现项企一体化,背后是有数据化的技术来支撑的,形成我们企业的数据资产,举个例子,我们企业有一些工效指标、经济指标,比如A类住宅项目有:劳动力投入多少、每平劳务应该是多少钱,这类项目背后如果有大数据支持、有很多项目经验的话,就可以去制定对项目经济指标的评价。就像前面说的,我们想约定项目收益是多少,凭什么来确定这个数字呢?过去是凭经验,有了数字化技术的话,比如这类项目前面做了1000个,数据匹配后,就能知道指标应该设成怎样的,这样就更加客观了。企业的数据资源,基于AI和数据语音技术结合可以为我们项目提供支持和服务。

  数字化转型是一个非常大的一个话题,实现数字化转型需要业务和数字化技术相融合,再拆分之后是业务规划和IT规划要去融合,在这个融合的过程中实现技术升级、业务升级、组织重塑。应该怎么做呢?需要根据不同企业的需求来看,如果业务覆盖范围比较小,或者是比较小的企业,可以由企业自己来规划、自己来做;如果业务覆盖范围比较大,可能就需要和第三方服务机构合作来做,我们企业可以根据自己的情况来做选择,最终实现“业务+IT”并行的规划策略,实现企业的数字化转型。我今天就分享到这里,谢谢大家!返回搜狐,查看更多

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